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HR如何打造教师培训计划帮助教师实现高效教育?

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软件介绍

  由新学说主办的国际学校人力资源研讨会于2018年7月6日在北京成功举办。此次会议集结了80余位国际学校人力资源部门从业人员,聚焦行业热点,针对人才招聘、制定薪资福利和营造积极工作氛围等方面话题进行分享和深入探讨。

  一土教育领导力学院院长金英玉以《面向未来教育的教师队伍培养》为题,向大家做了精彩的演讲分享,以下是演讲集锦:

  对于HR来说,需要了解业务和工作情境,才能更有针对性的作出人才发展的计划。例如一土学校是一个以学生为中心的课堂、以教师为中心的学校。在我们的课堂中,学生是中心,而老师更多情况下是一个引导者和教练,用很多互动和引导的方式启发学生思维,关键时刻给予知识的补充。同时在学校生活中,教师是主人,学校应该给老师创造的是一个支持的环境,而不是管控的环境。

  教师培养的对象,不是一个机器人也不是一个产品,每个孩子都是活生生的个体,因此教育发生在老师和孩子的每一个瞬间。如果老师没有热情和激情,而只是将它当成一项任务机械地去完成,那么教育就失去了最宝贵最核心的东西。因此管理者在管理学校、培养发展教师的过程中,也要支持多于管控的思路,想让教师用什么方式对待学生,管理者就要多思考自己做的是不是能够促进教师向这个方向发展。

  那么究竟如何激发老师的动力,让每个老师在面对学生的时候都把它当作自己的事业而不只是完成一个工作呢?让老师具有动能、充满热情地教育孩子最直接的办法就是尊重他们,给予信任。

  HR筛选应聘者的环节非常重要,要注意寻找那些和我们理念一致的教育从业者。比如一土最看重教师是否对教育事业有热情,真心喜欢学生。教师入职后,再给予他们足够的空间和信任度,让他们感受被尊重和支持,才能够迸发出巨大的潜能。

  刚刚我听到不少HR分享,很多KPI,很多管理流程都非常好,但是事实上,这也是一个双刃剑,如果过于看重标准化,就会影响老师的活力,在一个严格流程化标准化的环境里非让老师用有活力的、创造力的方式对待学生是不现实的。所以这里要把握度,既要用好现代各种管理工具,同时不能伤害教育的根本。

  所有的管理都要围绕激发教师潜能做事,举例来说,在我们去年的新教师培训中,所有的培训计划和方案是所有的老教师共同制定的。我们利用工作坊的形式进行探讨究竟制定哪些环节才能让新加入的教师真正融入我们,真正让他成为以学生为中心的老师。同时,我们的教师还一起设计了新教师的入岗和培训流程。

  这样的方式,老师是主人,他自然愿意贡献更多想法,然后又看到自己的想法被管理层珍视且执行,那更加强化了老师是学校主人的文化。

  以教师为中心并不是一句口号,因为每个教师就是学校的主人,而HR所在的这些支持部门是引导者和支持者的角色。如果将主动权交给老师,让他们设计出人才培养的模块和内容,我们会发现丝毫不比HR所设计的差。而且根据自身经验,所设计的内容还不会局限于培训、导师计划、观课计划等等,以教师为中心,信任他们而迸发的力量是非常无穷的。对于这一点二十多年前的彼得圣吉在学习型组织当中就有了非常充分的阐述,学校就应该是一个学习型组织,学校里的人都应该是终身学习者,我们要激发学校的员工更多是自我管理自我迭代,而不是靠那么多流程、KPI来管控。

  我们在培训人的时候,非常看重技能技术,其实无论在企业还是在学校都是如此,因为一个员工上岗最核心最简单的要求就是能够解决眼前的一些任务。一名教师就要首先胜任目前的工作,核心问题就是解决上课面临的困难,比如最基本的设计课程。

  然而在培养老师互动引导时,技术技巧只能解决一小部分问题,更深层次实则是解决老师的自我认知问题。如果要求一个控制欲很强的老师以学生为中心,我们会发现他虽然使用了互动的课程流程,但是语言却无时无刻不在控制学生。当他对学生发问,而学生回答的并非他头脑中想象的答案时,他会使用各种包装让学生最后说出他心目中所想的答案,而这只不过是给所谓知识灌输穿上一个更美好的外衣而已。而且实际上,以上这种情况教师自己并不一定能意识到。所以除了技能的提高,也要有一些反思反馈的过程,不仅看到学术层面的问题,更要有很多自我认知层面的提升。

  经常看到教师要牺牲个人休息时间去听培训,而且经常是去听不怎么在一线上过课的理论专家用演讲的方式告诉他们课堂怎么管理,其实我认为这样的培训效果非常有限。

  实际上,老师并不需要学那么多的理论知识。老师更迫切的知道如何解决现实中面临的那些困难,我觉得日常老师与老师之间互相学习本身对他们的帮助更大。例如处于同样恶劣环境下的一群人,如果有一两个人打破了环境的限制有了很大的突破,他们会给其他人造成非常大的冲击。看到无论环境多么恶劣,只要改变了思维方式,改变了看问题角度改变,那么我们会做出很多与别人不一样的事情。这种动人心弦的故事对于其他人的影响力是极其大的。同时还能有些做法上的借鉴。

  当然这不是说理论学习不重要,而是要注意比重问题。我参加美国TPRS教师协会的培训,印象非常深刻,一天8个小时的培训,大约7个小时是资深的经过认证的TPRS教师给其他教师培训实战性的做法,而TPRS教学法的发明人,理论专家为期如此长的培训只做了一场主题演讲,时间不会超过45分钟,只是集中讲述教学法背后的一些问题。这种方式非常值得借鉴。毕竟理论和实践还是有很大差距的。

  今天给我的主题是讲面向未来教育的教师队伍培养,2017年教育行业有很多以“未来”教育为名组织了很多会议,很多人在谈未来的时候要么从技术的角度,要么从大数据的角度等等。在教育行业里,未来究竟是什么意思?除了那些技术层面的问题,很多人不约而同地得出一个共识,尤其对老师来说,未来教育的共同点就是回归和遵循教育最根本的规律。把儿童当成儿童,尊重每个儿童的成长规律。

  未来教师具备的能力是一大核心点。也是早在100年前美国哲学家、教育家约翰·杜威就曾提出过要以学员为中心,这是教育行业一直追寻的。

  课堂上经常会出现一个现象,教师在发出指令时会认为自己说得很清楚,但是学生却会对这个指令有多种不同的理解。但是实际上,发出的指令并没有问题,同时听指令的人也没有问题。因为每个人的思维方式和生活背景等各个方面都不一样,因此老师说一句话的时候,每个学生的理解不一样。这个现象也说明了,传统的教学方式下老师很难达成教学目标。老师以为说得十分透彻,其实每个人的理解大不相同。

  强调在授课中以学员为中心,无非就是传递以学生为中心的学习活动的必要性。老师站在讲台上说了一堆的理论,自己辛苦的同时学生也比较无感,但是通过一个小活动,大家可能就会对知识的感受非常不一样。在培养老师时,不断地向老师强调要以学生为中心,然而传统培养老师的模式实际上都是不以学生为中心的方式来传递正确的理念。

  如果我们要教师在课堂中以学生为中心,那我们在给教师做培训的时候,无论是授课内容还是授课方式都要以教师为中心,这样才能真的触动教师。

  基于这样的授课情境我们把老师的能力模型分为两种,专业领导力和通用领导力。专业领导力老师应该是学习设计者、引导者、教练以及合作者和畅行者。

  第一,老师应该是学习的设计者。比如我们目前教学大纲和教学内容其实挺好的,很多时候其实是教学方法的问题,我们期望老师能够基于大纲和内容,设计出以学生为中心的课程,激发学生的学习兴趣、真心投入与参与学习。

  第二,老师是一个引导者。我们发现,很多时候设计一个以学生为中心的课堂并不是挑战最大的,最难的反倒是课堂引导环节。尤其是对于很多传统教育浸染下长大的中国老师们,他们一直是以知识灌输的方式受教的,因此虽然从理念上接受课堂要设计的以学生为中心。但实际授课的时候,还是对如何引导不得法。需要很多实践以及同事的辅导与反馈才能慢慢掌握这项技能。

  第三,老师是学生的教练。对老师来说,教练是一个非常重要的角色,教练最核心的地方实际是在影响学生思维方式。一个好的教练会是非常棒的提问者,因此希望老师能够把这种启迪人心灵的提问设计到课程中。通过这种教练式问题,让孩子发现自己的优势,找到目标,帮助孩子通过内生动力实现成长。

  第四,老师是合作者。老师的角色强调合作性,尤其是面向未来的教育方式,如项目制学习(PBL)课程和STEAM课程等的设计与实施,很多时候是不同学科的教师共同实施的。未来的老师会与社会上各行各业的人合作,也包括学生家长合作,但家长合作不是简单意义去迎合家长,而是真的把家长融入到教学理念当中,让家长在培养孩子的过程中起到家长应该起的作用。

  第五,老师是倡行者。每位老师都应该是一个倡行者,把教育理念、想法传播出去,用行动影响更多的人。

  培养这样的教师,要从教师的技能、意愿和管理流程介入。教师是否愿意做,表面上是教师的问题,背后也体现了管理者的能力,包括校长和HR等。管理者的激励、文化和以身作则等方面都影响着教师的意愿。

  HR应该是倡导文化的角色。HR应该支持和帮助校长一起把以人为本的文化落实到学校当中。让员工在岗位上感受到活力和激情,同时增强教师对工作的满意度,是HR进行文化建设的重点,这也是学校HR的发展方向。

  现在有一个奇怪的现象,一方面说教师是学校最宝贵的人才,但是学校在给教师培训的时候却总是选择在快下班的时间。现在学校事务都很繁杂忙碌,有些学校竟然占据老师周末的时间进行培训。既然培训的目的是为了老师的发展和提升,从流程来说,应确保教师在工作时间有时间去成长,而不是挤压个人时间。对HR或管理者来说,多给教师一些空间时间,他们能够很好地利用这个时间去主动学习,同伴学习。

  我们在主张培养孩子自主学习能力的同时也要用同样的方式来培养老师。当老师慢慢发现自己设定目标和解决问题的过程中有所成长,通过亲身经验有了这个观点后,才会意识到老师也应该这样教学生,学生也应该这样学习,这是一个不断迭代的过程。

  当然如果确实是教师知识技能的缺失,作为管理者和资源提供者,HR应该筛选合适的培训资源提供给他们。

  对于习惯管控的管理者来说,当放手以教师为中心的时候,可能刚开始会觉得很不舒服,会觉得有点乱,会有失控的恐惧。这个时候对自己的反思格外重要。我们要甄别出来,哪些是思维方式的问题,哪些是流程的问题,这个需要我们不断摸索掌握其中的尺度。

  以教师为中心绝不是一味听老师的话,而是要创造一种有活力、教师自主的文化,背后其实对管理者的要求是非常高的,管与不管之间极其考验校长的智慧,这和教师塑造以学生为中心的课堂是同样的道理,这也是我们为什么自称领导力学院,因为我觉得好的教育从业者人人都是富有领导力的人才。

  最后,我认为HR对自己的定位不应该只是一个事务性的工作者,在组织中建立一种什么样的文化,其实HR可以多发挥一些作用。因此希望以后可以有更多优秀的HR能够在构建以人为本的校园文化中贡献更多的力量。返回搜狐,查看更多

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